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Mit Zukunftsforschung Strategien entwickeln

Mit Zukunftsforschung Strategien entwickeln

Katharina Städele

Katharina Städele, Sapera Studios

30. Juni 2020 | 7 Min.

Kurzfassung

Unsere Welt ist vuca: volatile, uncertain, complex, und ambiguous. In diesen Zeiten funktioniert das traditionelle Strategie-Prinzip der Vorhersage und Kontrolle immer weniger. Wir müssen neue Methoden finden, mit denen wir inspirierende Zukunftsszenarien entwickeln und das Heute anders betrachten können. Als großer Science-Fiction-Fan habe ich meine Methode im Bereich der Zukunftsforschung gefunden. In diesem Artikel stelle ich zwei Methoden vor, die es sich lohnt, in zukunftsorientierten Workshops einzusetzen: Die kausal geschichtete Analyse und das Zukunftsrad.

Strategisches Narrativ

Zukünfte mit wissenschaftlichen Methoden skizzieren

Noch vor ein paar Jahren hätten mich die meisten Leute stirnrunzelnd angeschaut, wenn ich von meiner Liebe zu Science-Fiction erzählt hätte. Doch mit dem Fortschritt der Wissenschaft sind viele der Szenarien, die wir früher für reine Fiktion hielten, zu realisierbaren Möglichkeiten geworden – etwa die Herstellung von synthetischem Fleisch im Labor oder die Besiedlung des Mars. Im Zuge dieser Entwicklung ist Science Fiction mehr und mehr zum Mainstream geworden, was auch Kassenschlager wie Interstellar, Arrival und Black Mirror zeigen. Doch während wir uns persönlich für eine andere Sichtweise auf die Welt öffnen, hinken wir beruflich noch hinterher. In der Theorie sind sich alle einig, dass großartige Strategien entstehen, wenn man eine Chance erkennt, sie ergreift und eine starke Erzählung drum herum strickt. In der Praxis gehen wir jedoch meist davon aus, dass die Welt relativ konstant bleibt, und wir lassen wenig Raum für Fantasie. Ich glaube, dass dies auf unser Missverständnis zurückzuführen ist, dass das Imaginieren von Zukünften keine wissenschaftliche Methode ist. Genau hier setzt die Zukunftsforschung an.

Entdecken und erforschen

Der Einfluss der Fiktion auf unsere Wahrnehmung der Zukunft

"Zukunftsforschung ist das systematische Studium möglicher, wahrscheinlicher und wünschenswerter Zukünfte, einschließlich der Weltanschauungen und Mythen, die jeder Zukunft zugrunde liegen" (Inayatullah 2013: 37). Das Feld hat in den letzten 50 Jahren eine enorme Entwicklung durchgemacht und konzentriert sich heute vor allem auf die Erforschung der Gestaltung (nicht der Vorhersage) gewünschter Zukünfte. In diesem Sinne bietet es Unternehmen und Marken den perfekten Rahmen, um über ihre Vergangenheit und ihr Erbe zu reflektieren und um Handlungsfähigkeit bei der Gestaltung ihrer gewünschten Zukunft zu gewinnen. Da sich das Feld zudem in Richtung der Erforschung des Einflusses von Fiktion auf unsere Wahrnehmung der Zukunft bewegt, generiert es wertvolle Erkenntnisse darüber, wie man die Geschichte seiner Zukunft erzählen kann. Es gibt eine Fülle von Methoden, die Zukunftsforscher:innen einsetzen, um mögliche Zukünfte auf individueller und kollektiver Ebene zu entdecken und zu erforschen. Im Zusammenhang mit kollaborativen Strategieentwicklungsprozessen kann ich zwei Methoden besonders empfehlen: Die kausal geschichtete Analyse und das Zukunftsrad. Erstere wird zur Vertiefung des Verständnisses aktueller Themen und als Grundlage für die Identifizierung alternativer Zukünfte eingesetzt. Letztere dient der Erkundung möglicher Zukünfte. Beide Methoden fordern dazu auf, die Komfortzone zu verlassen und sich echte Paradigmenwechsel vorzustellen.

Methode 1

Die kausal geschichtete Analyse

Als Methode des post-strukturkritischen Ansatzes in der Zukunftsforschung geht es bei der kausal geschichteten Analyse weniger um die Vorhersage der Zukunft als um deren Nicht-Definition. Idee ist es, sich von aktuellen sozialen Praktiken zu distanzieren und so Räume für alternative Zukünfte zu schaffen. Dies geschieht, indem ein aktuelles Problem aus vier Perspektiven betrachtet wird.

  1. Man beginnt mit einer Feststellung, wie das Thema offiziell in den Nachrichten und Medien beschrieben wird, z. B. "Die Lichtverschmutzung nimmt zu."

  2. Als Nächstes werden die systemischen Wurzeln des Themas diskutiert, indem gefragt wird, welche sozialen, wirtschaftlichen und kulturellen Faktoren es antreiben könnten, z. B. "Licht ist noch nicht Teil der Umweltagenda."

  3. Auf der dritten Ebene geht es darum, die tieferen akteursunabhängigen Annahmen hinter dem Thema zu identifizieren, z. B. "Licht ist immer gut".

  4. Zu guter Letzt werden diese Annahmen mit universellen Geschichten und Archetypen verknüpft, die von der gesamten Menschheit geteilt werden, z. B. "Licht bedeutet Fortschritt" oder "Licht bedeutet Leben".

Wenn man sich in dieser eisbergartigen Form nach unten bewegt – vom Expliziten und Offensichtlichen zum Impliziten und Unbewussten –, entsteht ein Reichtum an Analysen, mit dem man einfach alternativer Szenarien entwickeln kann.

Was diese Methode für Unternehmensstrategien so interessant macht, ist ihr Potenzial, die Handlungsfähigkeit zu erhöhen. Indem sie weit über ein anonymes Problem irgendwo da draußen hinausgeht, bewegt sie sich im Beispiel von der Regierung und öffentlichen Stellen als den typischen hauptverantwortlichen Akteur:innen hin zu freiwilligen Partnerschaften, Verbänden, Künstlern und Führungskräften. Die Methode ermöglicht einem Unternehmen, ein bestehendes Problem mit seinem Verhalten, seinem Portfolio, seiner Marke und seiner Kommunikation zu verbinden.

Um auf unser vereinfachtes Problem der Lichtverschmutzung zurückzukommen, könnte ein Leuchtenhersteller damit beginnen, seine Kommunikationsbemühungen auf alle Lebensformen zu konzentrieren, die in der Dunkelheit gedeihen. Auf diese Weise kann er dazu beitragen, das öffentliche Bewusstsein für das Thema zu schärfen, ohne nur auf politische Veränderungen angewiesen zu sein. Darüber hinaus kann die Methode genutzt werden, um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, wie zum Beispiel eine Lampe, die ihr Licht nur auf den Boden und nicht in den Himmel abgibt. Nicht zuletzt könnte sie auch als Werkzeug genutzt werden, um unterschiedliche Strategien für verschiedene Stakeholder-Gruppen zu artikulieren. Unser imaginärer Leuchtenhersteller könnte sich mit der bereits erwähnten Kampagne für nachtaktive Lebewesen an Tierschützer:innen wenden, während er Regierungsbeamt:innen mit einem Bericht über die allgemeineren negativen Folgen der Lichtverschmutzung anspricht.

In einem Workshop wird die kausal geschichtete Analyse am besten eingesetzt, wenn bereits viele Informationen für das jeweilige Thema vorhanden sind. Es kann auch sinnvoll sein, eine kurze theoretische Einführung in die Methode selbst zu geben, da ihre Grundannahme, dass die Realität vielschichtiger ist, als wir sie oberflächlich wahrnehmen, die Teilnehmer:innen herausfordern kann. Wenn man sie zum ersten Mal mit einer Gruppe anwendet, ist es ratsam, die Aussagen der Teilnehmer:innen einfach zu strukturieren, indem man sie der entsprechenden Schicht zuordnet, anstatt die vier Schichten in der richtigen Reihenfolge durchzugehen. Die für die Leitung der Sitzung verantwortliche Person sollte im Vorfeld ggf. auch potenziell relevante Mythen und Archetypen recherchieren, da diese für die Gruppe in der Regel am schwersten von selbst zugänglich sind. Wenn jede Schicht mit einer Vielzahl von Aussagen gefüllt wurde, kann die Gruppe damit fortfahren, verschiedene Szenarien zu erstellen (wieder unter Verwendung des Eisbergmodells).

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Methode 2

Das Zukunftsrad

Das Zukunftsrad ist eine sehr einfache, aber wirkungsvolle partizipative Gruppenübung, die einen moderierten Brainstorming-Prozess nutzt, um tiefer in mögliche Zukünfte einzutauchen. Die Methode ermöglicht den Teilnehmer:innen ein Gedankenexperiment, das auf ihrer Expertise und ihren Wahrnehmungen basiert. Alles beginnt mit einer sorgfältig formulierten und ausreichend konkreten "Was wäre, wenn ..."-Frage, die die gemeinsam zu untersuchende Veränderung erfasst. In verschiedenen Runden machen die Teilnehmer:innen dann ein Brainstorming über die Implikationen einer solchen Veränderung, dann über die Implikationen der Implikationen und so weiter. Auf diese Weise beschreiben sie am Ende eine Welt, in der die Veränderung sehr detailliert realisiert wurde. Um valide Ergebnisse zu erhalten, kann die Übung mit verschiedenen Gruppen wiederholt und die Ergebnisse können gemeinsam abgebildet werden.

Mit dem Zukunftsrad lassen sich viele strategische Fragestellungen bearbeiten. Die offensichtlichste ist wohl die Ausarbeitung eines bestimmten Trends, mit dem ein Unternehmen konfrontiert sein könnte. Dazu kann man dessen extremste Ausprägung bzw. Veränderung in den Mittelpunkt stellen (z. B. "Was wäre, wenn niemand mehr Fleisch beim Discounter kaufen würde?"). Die Frage kann aber auch dazu verwendet werden, das aktuelle Geschäft eines Unternehmens auf den Prüfstand zu stellen. Etwa, indem man fragt: "Was wäre, wenn ihre Dienstleistung oder ihr Produkt obsolet werden würde?". Indem man sich eine solche Welt vorstellt, kann die Gruppe Möglichkeiten neuer Produkterweiterungen und Innovationen identifizieren. Mit der Methode kann man auch den Purpose eines Unternehmens ergründen – indem man fragt, was wäre, wenn es nicht mehr existieren würde. Dank der iterativen Natur der Übung fördern die Teilnehmer:innen Implikationen zutage, die eine tiefere, wertorientiertere Ebene berühren, als wenn man die Frage nur einmal stellt.

Drei Dinge sind bei Zukunftsrad-Sitzungen wichtig.

  1. Die Gruppe sollte divers sein: Je unterschiedlicher die Denkweisen der Teilnehmer:innen, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie wertvolle Erkenntnisse produzieren. Je nach der zu untersuchenden Veränderung müssen nicht alle Expert:innen sein. Bei eher wissenschaftlichen oder technischen Fragestellungen ist es jedoch gut, Spezialist:innen dabei zu haben.

  2. Da nicht alle Teilnehmer:innen Expert:innen sind, sollte die zu untersuchende Veränderung im Vorfeld so detailliert beschrieben werden, dass alle verstehen, womit sie es zu tun haben.

  3. Die Methode erfordert gutes Zeitmanagement. Der:die Moderator:in sollte sich überlegen, wie viele primäre Auswirkungen eine Gruppe bearbeiten kann, da jede Runde länger dauert als die vorherige. Gewöhnlich reichen drei Runden aus, um gute Ergebnisse zu erzielen.

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Fazit

Kombinieren Sie das Analytische mit dem Kreativen

So unterschiedlich die beiden Methoden auch sein mögen, sie teilen eine wichtige Gemeinsamkeit: Sie verbinden das Analytische mit dem Kreativen. Dadurch liefern sie alles, was man braucht, um die Ergebnisse in kohärenten und fesselnden Geschichten zu erzählen. Diese Geschichten können als Grundlage dienen, um viele Menschen zu Change Agents zu machen. Im Ergebnis wird die Lücke zwischen beabsichtigter und realisierter Strategie kleiner – während sie immer noch das richtige Maß an Emergenz zulässt. Und ist das nicht der Traum eines jeden Strategen und einer jeden Strategin?

Quellen:

  • David N. Bengston (2015): The Futures Wheel: A Method for Exploring the Implications of Social–Ecological Change, Society & Natural Resources, DOI: 10.1080/08941920.2015.1054980

  • Sohail Inayatullah (2013): Future Studies. Theories and Methods. S. 37–65.

  • Sohail Inayatullah (2009): Causal Layered Analysis: An integrative and transformative theory and method.

  • Peter von Stackelberg, Alex McDowell (2015): What in the World. Storyworlds, Science Fiction, and Futures Studies. In: Journal of Future Studies 20(2). S. 25–46.

Katharina Städele

Markenstrategin

Katharina ist Strategin, soziale Beobachterin und Science-Fiction-Enthusiast. Mit einem Händchen für Entscheidungsbäume. Und immer auf der Suche nach dem, was sein sollte.

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