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Mit Daten den kulturellen Wandel in Unternehmen vorantreiben

Mit Daten den kulturellen Wandel in Unternehmen vorantreiben

Durchschnittliche Lesezeit: 7 Min.

Kurzfassung

Daten und Kultur passen nicht zusammen? Im Gegenteil: Die Wahrnehmung von Kultur als beobachtbare Praktiken ermöglicht es, die kulturelle Transformation eines Unternehmens aus einer Datenperspektive zu betrachten. Mit diesem neuen Hebel lässt sich nicht nur die Relevanz erhöhen. Daten sind auch eine Inspirationsquelle, aus der sich konkrete Maßnahmen ableiten lassen. Und auf dem Weg zur Selbstorganisation kann die richtige Dateninfrastruktur sehr hilfreich sein. Dieser Impuls zeigt, wie Sie von intuitiven Ideen zu datengestütztem Handeln kommen.

Geschrieben von

Katharina Städele

Katharina Städele

Markenstrategin

Datum

2. September 2020

Frühstück

Kultur als Wettbewerbsvorteil

"Kultur isst Strategie zum Frühstück." Jede:r, die:der in der Beratung arbeitet, kennt dieses Zitat von Peter Drucker. Es gibt viele Studien darüber, wie die Unternehmenskultur den langfristigen Erfolg eines Unternehmens beeinflusst. Sie kann ein Motor für Innovation sein, ein Magnet für Talente oder der Grund, dem Unternehmen treu zu bleiben. Heute glauben viele Praktiker:innen und Wissenschaftler:innen, dass Kultur vielleicht die einzig verbleibende Quelle ist, aus der sich ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil schöpfen lässt. Doch obwohl ihre Bedeutung unbestreitbar ist, gibt es in der Literatur immer kaum Konsens darüber, wie man Unternehmenskultur definieren, geschweige denn verändern kann.

Ich möchte nicht mit den unzähligen Definitionen von Kultur und Veränderungsmodellen langweilen. Viele haben versucht, sie zusammenzufassen und zu vergleichen – viel besser, als ich es je könnte. Auf eine interessante Beobachtung möchte ich jedoch hinweisen: Daten spielen in der Diskussion um Kultur und Kulturwandel selten eine Rolle. Natürlich basieren die meisten Fallstudien auf Fragebögen über die Wahrnehmung von Unternehmenskultur, aber es scheint, dass dieses komplexe Konstrukt selbst nicht messbar ist. Oder doch?

Viele Unternehmen versuchen heute verzweifelt, ihre Kultur zu modernisieren. Sie wollen agiler, selbstorganisierter oder innovativer werden. In der Regel initiiert das Top-Management den Wandel, weil dort das Gefühl herrscht, dass die Konkurrenz aufholt. Oder weil es Schwierigkeiten gibt, die richtigen Talente zu finden und zu halten. Dann folgt die große Rede, warum und wie sich das Unternehmen verändern muss. Und meistens passiert dann nichts. Warum eigentlich? Weil die Menschen sich nur ungern verändern und immer einen überzeugenden Grund dafür brauchen. Genau an dieser Stelle sollten Daten ins Spiel kommen.

Messen

1. Den Fall beschreiben

Wenn man davon ausgeht, dass Kultur in allen möglichen Praktiken zum Ausdruck kommt, können Daten helfen, sie zu beschreiben und die Argumentation für den Wandel zu untermauern. Daten können die wahrgenommene Dringlichkeit der Veränderungen deutlich erhöhen – indem sie vage Forderungen nach einer Neudefinition der Unternehmenswerte konkretisieren. Damit das gelingt, muss man den Grundprinzipien der Wissenschaft folgen: Bilden Sie eine Hypothese und nutzen Sie Messungen, um sie zu testen. Ein Unternehmen, das zum Beispiel selbstorganisierter werden will, muss zunächst nachweisen, dass heute zu viel Wert auf formale Hierarchien gelegt wird.

Etwa, indem das Unternehmen die Sprache in der internen Kommunikation analysiert: Wie häufig werden Titel im Vergleich zu Kompetenzen verwendet ("Er ist Marketingleiter" versus "Er ist im Marketing")? Eine weitere Informationsquelle könnte die Zufriedenheit von Praktikant:innen und Trainees sein: Ist sie niedriger als die regulärer Mitarbeiter:innen? Man kann sich auch die Quantität und Qualität des Feedbacks ansehen, das Mitarbeiter:innen ihren Vorgesetzten geben: Werden Bedenken oder Anregungen nur zögerlich geäußert?

Mit Updates motivieren

Indem Sie Ihre Daten kontinuierlich kommunizieren, geben Sie Ihren Mitarbeiter:innen die Wertschätzung, die sie brauchen, um weiterhin gut arbeiten zu können.

All diese Daten können dazu beitragen, dass jede:r in der Organisation versteht, warum die Zukunft des Unternehmens und – was noch wichtiger ist – die Zufriedenheit der Kolleg:innen vom Erfolg des Kulturwandels abhängt. Um diesen Effekt zu erzielen, sollten Sie die Informationen, die Sie aus Ihren Daten gewonnen haben, in einer fesselnden Geschichte erzählen. Eine gute Geschichte beginnt oft mit der großen Vision für die Zukunft, gefolgt von einer Liste von Problemen und Herausforderungen auf dem Weg dorthin. Statt Rohdaten sollten Sie (interaktive) Datenvisualisierungen verwenden, in denen Ihre Mitarbeiter:innen entdecken, was gerade warum passiert.

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2. Wirksame Änderung einleiten

Wenn Sie Daten über relevante Praktiken sammeln, gestaltet sich der Wandel einfacher. Weil Sie sich auf die Bereiche der Zusammenarbeit, Strukturen und Verhaltensweisen konzentrieren können, die für die gewünschte Zukunft Ihrer Kultur am schädlichsten sind. Statt nur irgendeine Form von Leitbild und Werteerklärung zu veröffentlichen, können Sie konkrete Maßnahmen einleiten, die zeigen, dass Sie es ernst meinen.

In unserem Beispiel des Unternehmens, das selbstorganisierter werden möchte, könnte man regelmäßige Einzelgespräche zwischen den Mitarbeiter:innen und ihren Vorgesetzten einführen. Oder einen unbürokratischen Kommunikationskanal für Feedback und Ideen von Praktikant:innen und Auszubildenden einrichten.

Noch wichtiger ist, dass Sie weiterhin anhand von Daten beobachten können, ob sich die Praktiken verändert haben und ob dies auch zu einer neuen Wahrnehmung der Kultur führt. Ergänzen Sie dazu Ihre Monitoring-Aktivitäten mit regelmäßigen Umfragen unter den Mitarbeiter:innen, um qualitative Erkenntnisse zu gewinnen. Neben der Optimierung ergibt sich daraus ein weiterer Vorteil: Im Zuge der kulturellen Transformation, sind Sie langfristig dabei. Und den Geist und die Motivation der Mitarbeiter:innen aufrechtzuerhalten, ist eine der größten Herausforderungen.

Indem Sie kontinuierlich kommunizieren, wie sich die Ausgangsdaten verändert haben, geben Sie den Mitarbeiter:innen die Wertschätzung und die Informationen, die sie brauchen, um weiterhin gut arbeiten zu können. Wie oft wurde der neue Kommunikationskanal für Praktikant:innen und Auszubildende genutzt? Brauchen wir ihn noch, oder lässt sich beobachten, dass die direkte Kommunikation im Team zunimmt (etwa über Slack-Nachrichten)?

Lernen

3. Selbstorganisation zulassen

Ich bin eine große Befürworterin selbstorganisierter Zusammenarbeit. Aber ich bin auch Realistin und habe aus erster Hand erfahren, wie schwierig es sein kann, den nötigen Wechsel zu vollziehen.

Wenn Selbstorganisation ein wesentliches Ziel Ihres Kulturwandels ist (und das sollte es aufgrund unserer schnelllebigen Umwelt wahrscheinlich sein), dann sind Daten das Fundament, auf dem man Feedback und Zusammenarbeit aufbauen kann. Denn je weniger Sie sich bei der Koordination auf formale Hierarchien verlassen, desto mehr alternative Wege müssen Sie finden, um sicherzustellen, dass die Mitglieder Ihrer Organisation deren Philosophie und Strategie befürworten.

Es ist wichtig, die verschiedenen Mitglieder der Organisation in den Prozess einzubeziehen, um herauszufinden, welche Daten für die tägliche Arbeit relevant sind. Denn in einem selbstorganisierten Umfeld wird das Peer-Feedback zu einem der wichtigsten Steuerungsmechanismen für die Organisation. Indem Sie die Mitarbeiter:innen von Anfang an einbeziehen, erhöhen Sie das Engagement und die Akzeptanz aller. Außerdem können Sie sicherstellen, dass Sie die richtigen Daten sammeln, nicht nur in Bezug auf den Informationsgehalt, sondern auch in Bezug darauf, wie wohl sich die Mitglieder der Organisation in Bezug auf Transparenzfragen fühlen.

Je nach Ausgangssituation kann die Zurückhaltung groß sein, sodass es besser ist, Rücksicht zu nehmen. Sie sollten die geäußerten Bedürfnisse und Wünsche im Hinblick auf ihre Abhängigkeiten bewerten. So bekommen Sie auch einen Eindruck von einer geeigneten Organisationsstruktur: Wenn es Abhängigkeiten gibt, in denen Menschen normalerweise nicht zusammenarbeiten, kann es sich lohnen, die Strukturen zu überdenken.

Neben der Einbindung der Mitarbeiter:innen in den Prozess gibt es drei weitere Möglichkeiten, wie Sie sicherstellen können, dass die Zusammenarbeit auf Daten aufbaut:

  1. Sie sollten die Daten in einem geeigneten, bereits vorhandenen Format bzw. Kanal kommunizieren, um eine gute User Experience zu gewährleisten.

  2. Stellen Sie sicher, dass die Leute über die Daten sprechen, indem Sie sie zu einem festen Punkt auf der Tagesordnung regelmäßiger Meetings machen.

  3. Seien Sie konsequent und reagieren Sie auf die Daten, die Ihre Mitarbeiter:innen sammeln, etwa, indem Sie sie in Ihr Belohnungssystem integrieren.

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Fazit

Mit diesem Impuls möchte ich nicht sagen, dass es bei kultureller Transformation nur um Daten gehen soll. Wie bei allem anderen auch, können Daten Entscheidungen und Handlungen unterstützen, aber menschliche Intuition und Emotionen nicht ersetzen. Das ist es, was ich mit dateninformiert meine, im Gegensatz zu rein datengetriebenem Denken. Jedes Unternehmen muss die richtigen Mittel finden, um Werte, Überzeugungen und zugrundeliegende Annahmen anzusprechen (die eher impliziten Ebenen der Kultur im Eisbergmodell). Meiner Meinung nach ist das etwas, das von innen kommen muss, aus einer aufrichtigen Absicht bzw. einer emotionalen Quelle heraus. Sorry, aber Daten können das einfach nicht – noch nicht ...

Quellen

  • Schein, E. H. (1984): Coming to a New Awareness of Organizational Culture. In: Sloan Management Review, Jg. 25, Nr. 2, S. 3–16.

  • Holt, D. & Cameron, D. (2010): Cultural Strategy. Using Innovative Ideologies to Build Breakthrough Brands. United States: Oxford University Press.

Katharina Städele

Markenstrategin

Katharina ist Strategin, soziale Beobachterin und Science-Fiction-Enthusiast. Mit einem Händchen für Entscheidungsbäume. Und immer auf der Suche nach dem, was sein sollte.

Katharina Städele

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